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擁抱HR的下一個十年

眾所周知,目前我們所處的以互聯網為代表的新經濟時代,有兩個重要的特征一是客戶價值至上,二是人力資本主權。圍繞這兩個基本特征,我們需要重新架構我們的商業模式和創新人力資源管理思維、模式、工具和方法。

人力資源管理可以分開來看,一個是管,強調權力驅動,強調秩序和規范,這是傳統工業化的科層型組織的基本要求。我們傳統的人力資源管理也著重于此,比如設計嚴密的職位化管理系統,比如嚴格規范的績效考核,其目的都是在控制。二是理,理是什么?理是以人為本,尊重人性,承認個體本身的獨立價值,激活人的價值創造本能。所以張瑞敏有句名言“人不是工具而是目的”。“理”是新經濟時代人力資源管理的重點,也影響著人力資源管理的選育用留的各項具體職能。

一、先說說“選”

互聯網時代,選人比培養人更加重要。如何招聘到那些最聰明、最能干、最有能力、最有興趣的人,這對選人的理念、選人的技術、選人的標準、選人的渠道等,都提出了新的課題。比如,原來我們用的詞是招聘,其本質是資本雇傭人才的概念;現在更多的是相互雇傭的關系,資本可以雇傭人才,人才也可以雇傭資本。所以,這是一種合伙人的關系。招聘這個詞也應該與時俱進,變成“入伙”。同時,組織的無邊界化必然導致人才的無邊界化,甚至客戶、粉絲也構成了企業人才的外延,在人力資本共享的時代,不求所有,但求所用,如何構建廣泛的人才供應的有機生態系統,實行開放合作共享,這都是我們在“選”這個職能上面臨的挑戰。

二、再說說“用”

傳統的科層化組織模式中,人員的任命是自上而下指派的;ヂ摼W時代,很多企業在去中心化,員工在創客化,小人物也可以做出大貢獻,員工可以自我管理、自我驅動,甚至自我投資、自我經營,出現了自組織的模式,員工可以自主選擇組建經營體團隊。在實踐中,無論是海爾的小微生態圈、創業人員無邊界的動態合伙人機制,還是芬尼克茲的內部pk、創業總經理等,都挑戰了原有的人員任命方式。再比如北大縱橫的委員會決策機制,公司所有的決策由七個委員會做出,每個委員會的委員只有一個,由全員投票海選選出,他們代表民意,因此決策也能得到多數人的支持,減少了對老板的天然不信任感。

三、再說說“育”

互聯網給培訓方式帶來了翻天覆地的改變,要用互聯網思維重新思考我們的培訓理念、培訓內容和培訓手段。如京東在培訓內容設計上體現的互聯網思維,提出的培訓內容要抓住疼痛點,引發尖叫點和點燃引爆點;騰訊提出的互聯網環境下的培訓要體現輕量、有趣、社交、個性四個特征;北大縱橫結合大數據和知識云,構建企業知識管理系統以及通過建立多維度的社交化學習平臺,組織私董會和一對一教練。這些實踐都是在用互聯網思維構建員工的培訓培養體系,打造人才供應鏈,促進商業戰略的達成。

四、最后說說“留”

留的方式沒有發生變化,依舊概括為事業留人、待遇留人和文化留人。但是在新經濟下有了新的內涵:

(一)互聯時代,貨幣資本和人力資本不是雇傭關系,而是合作關系,那么人力資本的剩余價值分配權和決策權就需要系統的考量和設計,防止兩者的互相侵犯,理順兩者的互依互惠。

(二)建立基于貢獻的全面激勵系統,既要有基于回報的薪酬激勵(像華為提出的以奮斗者為本),也要建立全面的認可激勵,員工只要做有利于公司發展、有利于客戶滿意、有利于成長的事情,都要有相應的界面對這些事情進行匯總、展示,并給與肯定和獎勵。方式可以多種多樣(比如福利游戲化、微信的微評價),以達到提升員工滿意度和敬業度的目的。

(三)以價值觀驅動、責任驅動為主,激發員工的事業心和活力。阿里巴巴所做的價值觀評價、華為所做的勞動態度考核,其實都在反映一個趨勢,績效管理不再是一般意義上的結果績效,還要有過程績效、行為績效、能力績效?冃Ч芾硪呀洀氖碌脑u價轉向對人的評價?冃Ч芾矸绞、工具都需要與時俱進的創新。

時代在變,企業的生存發展邏輯在變,人與組織的關系也在重新改寫。作為人力資源的從業者,我們只有正視變化并創新我們的管理思維,除此之外,別無選擇,因為我們不希望拉姆查蘭取消人力資源部的預言成真。


 

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